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Lean Strategy. Essere Lean può aiutare la nostra pianificazione strategica.

Pubblicato il 11 Ottombre 2016
 

Il mondo delle startup e quello delle aziende. Growth Hacking, Lean startup  da un lato e la tradizionale pianificazione strategica di medio-lungo periodo possono sembrare per alcuni manager, imprenditori, consulenti un gioco di ossimori retorici più che un ecosistema destinato a diventare complementare.


Quando qualche anno fa  Steve Blank,  pubblicava un articolo su Harvard Business Review, intitolato "Perché Lean Startup cambia tutto", all’interno del quale poneva l'attenzione su come fosse ormai difficile sviluppare all’interno delle aziende percorsi e progetti innovativi semplicemente seguendo, in modo dogmatico, il tradizionale metodo legato ad una rigida pianificazione strategica, le prime reazioni consideravano il nuovo approccio valido esclusivamente per il lancio di un'applicazione ma troppo semplice, in altre parole insufficiente, per qualcosa di più articolato, come la creazione di progetti tecnologici complessi, o magari la strategia di un’azienda.


Il problema è però, cercare di non porre sullo stesso piano la semplicità (frutto, se ben strutturata, di articolata sintesi tra ciò che è valido e ciò che è necessario) con l’eccessiva semplificazione o peggio con il semplicismo, e provare, invece, ad immaginare una formula adatta per far convergere due mondi in apparenza lontani: la strategia senza spirito imprenditoriale è pianificazione centralizzata, l’iniziativa imprenditoriale troppo flessibile, senza la guida di una strategia, può farci perdere la rotta in un oceano blu (mi perdonino la battuta Kim e Mauborgne).

 

Essere Lean

La parola d’ordine è, secondo Blank, "Partire leggeri", ovvero cercare di minimizzare i fattori di rischio legati all' incertezza e all' investimento, focalizzando la ricerca e lo sviluppo su realtà esterne e complementari all’azienda,  propense a muoversi per loro natura con maggiore flessibilità e velocità. E’ opportuno ricordare che, come suggerisce l’imprenditore californiano, le startup non rappresentano una versione compatta, mini, tascabile di un’azienda tradizionale, ma piuttosto sono da considerare  “organizzazioni che riescono, attraverso un processo di learning and discovery, ovvero miglioramento ed apprendimento continuo, a perfezionare la loro idea, il proprio prodotto imparando dai feedback dei loro clienti e mettendo in campo in modo rapido valide risposte agli stimoli di mercato”.


Ora se le Startup, proprio per i casi descritti sopra, vedono la pianificazione strategica cara alle aziende tradizionali come un sentiero troppo avvolgente nel quale avventurarsi, risulta invece necessaria una visione top-down del management strategico di un’azienda per ben identificare la propria vision da seguire (inseguire), immaginare scenari non ancora percepiti, oppure, meglio, per rivelare la vera natura di mercati instabili (immaginiamo quelli caratterizzati da basse barriere di ingresso) che promettono un successo immediato ed alti ritorni nel breve, ma che nascondono notevoli insidie e criticità nel lungo periodo. (Groupon docet)


In un contesto di estrema incertezza, forte competitività e complessità, quale quello che caratterizza il nostro tempo, gli imprenditori e le aziende alla ricerca di innovazione sono costretti ad intraprendere un percorso diverso. 

 
E allora benvenuta Lean Strategy, un mashup “metodologico" (lean startup Vs strategy) e proviamo a vedere come questi sistemi possono iniziare a convergere in piena cross-fertilization (intesa come processo di scambio di conoscenze, intuizioni e suggestioni) ancor prima dell'instaurarsi di un vero e proprio rapporto di integrazione strutturale tra queste diverse organizzazioni (open innovation) con la creazione di ecosistemi aperti, fatti di aziende strutturate, ma di base poco propense al cambiamento ed alla sperimentazione e startup, povere in esperienza e risorse, ma con idee e “prototipi” innovativi da validare nei mercati di riferimento. 

Un passo per volta ed iniziamo a scoprire come il mondo LEAN può essere un importante enzima per la nostra strategia, con la creazione di un processo ciclico e costante, strutturato intorno ad alcuni principi metodologici utili da sperimentare nella nostra quotidianità:

 

Essere orientati verso i clienti  prima di avventurarsi nello sviluppo del prodotto


Uno dei principi cardine della filosofia Lean è che "nessun piano d'impresa sopravvive al primo contatto con il cliente." Ecco perché Blank esorta a conversare, parlare, ascoltare  i potenziali clienti prima di iniziare lo sviluppo di qualsiasi prodotto. È inutile, sulla scia dell’entusiasmo di un’idea, un'intuizione rivoluzionaria, un’EUREKA improvviso, andare a sviluppare piattaforme, iniziare cicli di sviluppo tecnologico troppo lunghi, mettere in campo ingenti risorse per un nuovo progetto,  prima di sapere cosa desidera realmente il nostro cliente. Non è solo concentrandosi sulla costruzione dei profili dei clienti e sulla ricerca di correlazioni tra dati che si disegna innovazione. Essere Lean è imparare ad osservare i nostri clienti con un occhio imparziale, senza preconcetti o pretestuosi assunti, guardare con attenzione alle azioni che compiono per soddisfare un bisogno, armati del solo obiettivo di semplificare e/o risolvere un loro reale problema.


Il minimum viable product


Se ci spaventa la complessità ma soprattutto l’incertezza relativa ad un progetto innovativo è bene scoporlo in semplici unità. Immaginiamo di dover sviluppare una piattaforma complessa oppure lavorare alla realizzazione di un nuovo prodotto che richiede diversi mesi, ingenti costi di avviamento, ma soprattutto immaginiamo di non essere sicuri delle sue reali capacità di soddisfare le esigenze del mercato. Semplificare non vuole dire essere approssimativi. É bene pensare ad un prototipo da testare nel minor tempo possibile (MVP ovvero prodotto minimo attuabile). Non sarà perfetto, ma dovrà essere sufficientemente strutturato per mostrare le sue potenzialità e permetterci di  ricevere un immediato feedback da parte dei nostri clienti, verificare fin da subito se sono disposti ad utilizzarlo per soddisfare il loro bisogno e (magari) pagare anche per vedere realizzato uno sviluppo supplementare. Con il giusto grado di sperimentazione ed apprendimento si arriva in tempi rapidi a creare una soluzione di “valore”.


Apprendere e cambiare se necessario


Un altro principio della filosofia Lean è costruire inizialmente un prodotto per pochi. Sono appunto gli early adopter ovvero i primi utilizzatori, appassionati, partner strategici, persone realmente interessate al nostro progetto che ci aiuteranno a crescere attraverso l’acquisizione di utili informazioni generate dai loro feedback e dalle loro esperienze d'uso. Impariamo a capire subito cosa funziona ma soprattutto cosa può esserci utile per rendere il nostro prodotto ancora più performante. E’ importante specificare che non siamo di fronte ad una tradizionale ricerca di mercato, bensì ad un reale processo di problem solving. Non tutti i test sono postivi. Anzi nella maggior parte dei casi potremmo incorrere in un fallimento. Ecco, nel caso in cui il nostro prodotto non soddisfi a pieno oppure non crei valore per i nostri primi clienti è opportuno cambiare, rimodulare in parte o in pieno il nostro modello di business, in poche parole fare un pivot. Potrebbe essere necessario cambiare  il nostro segmento di mercato, i canali con cui arriviamo al cliente, rivedere costi, partners, oppure migliorare la nostra strategia... 


Cicli permanenti


Una volta che il prodotto e il modello di business è stato convalidato dai primi clienti  è pronto per essere lanciato sul mercato più ampio. Le tecniche e gli schemi concettuali e metodologici fin qui applicati possono essere d’aiuto per ottimizzare  tutte le fasi e le dinamiche che caratterizzano il nostro modello di business e non solo lo sviluppo delle versioni successive del nostro prodotto.


L’incertezza


E’ chiaro però che le grandi imprese hanno maggiori responsabilità ed attività complesse che le rallentano. Devono servire il presente.  Devono  mantenere i clienti, i dipendenti e altre parti della loro organizzazione. Mentre le piccole startup, agili,  possono muoversi velocemente, le imprese più grandi hanno la capacità, nonché la necessità, di muoversi deliberatamente. Hanno clienti fedeli e l'abbondanza di risorse. Occorre però velocizzare i processi decisionali, il tempo per ogni ciclo iterativo, il ritmo di sperimentazione,  e mantenere l’azienda o il progetto ad essa collegato su un grado di flessibilità tale da permettere di rapidi sviluppi.


l ritmi sempre crescenti dei cambiamenti all’interno delle organizzazioni non solo, ma anche le relazioni stesse tra organizzazioni e mercati, impongono oggi a manager,dirigenti, imprenditori, progettisti di comprendere e reagire in modo rapido al continuo riassestarsi di strategie e di azioni da mettere  in campo. 
Ciò significa innanzitutto abbandonare in partenza innati pregiudizi, dogmatiche e fideistiche credenze nei confronti delle novità.  Significa monitorare constatante l’orizzonte alla ricerca di opportunità di crescita , impegnarsi ed acquisire abilità estremamente variegate, senza smettere di svolgere le proprie task quotidiane.
Per  innovare bisogna essere disposti a sperimentare, ancor meglio  se si prova a diventare ogni volta esploratori, che non abbandonano mai l’esperienza che rappresenta  sempre un sicuro viatico, ma guidati dalla fame di conoscenza, di novità, e la volontà di esplorare  e ridisegnare nuovi confini, pronti a costruire nuove relazioni.

 

 

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Gianluca Abbruzzese
CEO & Founder Lascò